Organizatii, narcisism și rezistență

norbertNarcisismul baronilor și antreprenorilor

Într-un text în Dilema Veche, Vintila Mihailescu constată că spațiul autohton al cunoașterii este viciat de cel puțin două categorii de personaje reprobabile: baronii cunoașterii și antreprenorii culturali. Cei dintâi sunt vechii dinozauri universitari, personaje feudale, care își cultivă fiefuri de relații și resurse, pe care și le apără cu gelozie, prin descalificarea oricărui nou venit. Pentru aceștia orice teorie „din afara” suferă de inadaptare la contextul local, pe care, ei pretind, sunt singurii care îl cunosc. Într-un fel, acest lucru e adevărat, tocmai pentru că ei produc contextul local prin reguli arbitrare și jocuri de putere. Cei din urmă sunt noii oportuniști ai mediului privat, care reduc cunoașterea la informații marketizabile și la proceduri de afaceri. Pentru aceștia orice teorie se validează prin un manual de business recunoscut, prin modul în care se pretează la a fi prezentat altora, prin ușurătatea cu care ceilalți pot rezona, și prin amuzamentul pe care îl poate produce.

Vintila Miihailescu susține că ceea ce pune în mișcare aceste personaje este propriul narcisism. Nevoia de recunoaștere, reflectare, instituire. Ceea ce fac deopotrivă baronii și antreprenorii cunoașterii este că formatează spațiile din jurul lor astfel încât să li se ofere acele oglinzi prin care să li se atenueze angoasele ce țin de cunoașterea lor incompletă și să îi apere de acuzele de incompetență. Regi, care vor să audă că regele nu este gol. Au nevoie de un „ochi senin” care să îi re-instituie pe locul pe care îl reclamă pentru sine, pentru că ei înșiși nu pot să își reclame poziția pe care pretind ca o ocupă.

Cred că acestă descriere e una corectă, tipologia are o acoperire reală. Chiar dacă Mihailescu plasează baronul în mediul universitar public și antreprenorul în cel privat, cred că cele două specii se regăsesc în amândouă mediile. În plus, cred că intuiția legată de narcisism are putere explicativă. Însă aș merge mai departe cu această observație prin a chestiona dacă aceste jocurile narcisice nu cumva sunt expresia unor inegalități structurale. Dacă nu cumva baronul și antreprenorul cunoașterii sunt doar un simptom al modului în care este distribuită puterea, adică luarea deciziilor și accesul la resursele produse colectiv. Eu cred că jocurile de îndatorare legate de gratitudine, luptele pentru prestigiu și tipurile de personalitate sunt toate derivate din asimetriile organizatorice de putere, înrădăcinate structural în procesele de acumulare.

Și aceasta pentru că narcisismul în sine nu este rău, este un mecanism de organizare a sinelui care poate fi jucat și ca dorință de reflectare și recunoaștere a fiecărui membru al unei rețele de către celealte persoane[1]. Poate fi un motor al emulației, auto-cunoașterii și antenției dată propriului sine prin ceilalți. Poate fi o sursă de identitate colectivă și rezervor de tehnici de auto-monitorizare productivă, de mutualitate și respect. Însă, acum, narcisismul nu funcționează în acest mod. Din contră, totul este direcționat spre susținerea imaginii baronului sau antreprenorului cunoașterii. Privirile oglindesc un singur sine și reflectările critice sunt șterse de pe fața colegilor, „privirile senine” sunt îndreptate spre un actor central. În primul rând, cum este posibil ca cineva să poată să le ceară celorlalți acest lucru, să îi alimenteze narcisismul, fără reciprocare? În al doilea rând, de ce privirile privesc înspre un singur loc și instituie acel punct central prin jocuri de oglindire?

Acumulare de capital și organizatii nesigure

O schită de răspuns la aceste întrebări cred ca trebuie să ponească de la faptul că universitatea antreprenorială are acum un rol tot mai mare de jucat în acumularea de capital și reproducerea unui stat minimalist periferial. De asemenea, firma capitalistă este puternic ierarhică pentru a putea să canalizeze distribuția profitului spre un centru unic, spre proprietar.

Candidatul la poziția de rector trebuie să propună un plan managerial și o echipă managerială. Deciziile sunt luate de către decan care se consultă cu șefii de departament. Sefii de departament fac propuneri care pot (dar nu trebuie) să țină seama de sugestiile consiliului departamentului. Nu doar universitatea este reorganizată managerial, ci, mai larg, toate instituțiile publice din România și Europa.

In mod paralel, orice șef într-o corporație trebui să aibă un plan managerial și trebuie să își inspire echipa sau să ofere sancțiuni pentru a o mobiliza. Managerul este chemat să devină persoana care direcționează o echipa entuziastă spre atingerea obiectivelor firmei setate de către proprietarii care au drept exclusiv de acces la profituri. Adică managerul este parte a unei tehnici organizaționale prin care membrii sunt expropiați de instrumentele de control și decizie colectivă. Și, până la urmă, de orice cerință de echitate în distribuția profiturilor.

Fantasmele culturale anti-comuniste din România contemporană dau și o aură mistică managerului. Eficacitatea este posibilă doar dacă deciziile se originează dintr-un singur punct, un singur om, o singură poziție. Structurile ierarhice devin singura lume posibilă a prosperității capitaliste, singurul mod de a ne distanța de presupusa anarhia productivă socialistă. Evident necesitatea mistică a managerului nu poate fi susținută în realitatea de zi cu zi a unei organizații. Contracurente ierarhice informale, mici opoziții de contestare a centralismului, târșâirea picioarelor și micile sabotaje apar de unde nu te aștepți. Organizația nu poate fi integrată realmente complet niciodată. Însă, paradoxal, recunoașterea imposibilității unei identității unitare a organizației, a „culturii organizatorice” perfecte este canalizată înspre figura care reprezintă autoritatea, către operatorul central, care expropiază membrii de controlul organizațional. Către managerul care prin propria sa personalitate integrează, inspiră, constrânge, adună într-un singur loc[2].

Cât despre angajat, abilitatea de a-și controla propriul destin este în centrul speranței libertății. Un tip de fantasma legată de posibilitatea controlul propriului jobului, în ciuda expropierii organizaționale masive, devine, pentru cei mai mulți salariați, inevitabilă. Atât universitatea, cât și corporația oferă tot mai puține mecanisme de a asigura un angajat[3] că își va păstra poziția și deseori nu-i dă prea multe speranțe că va avansa. Totuși aceste organizații oferă promisiunea că, prin munca sa în acea organizație, angajatul își crește coeficientul dezirabilității sale ca persoană, își sporeșe „angajabilitatea”. Fiecare poziție se transformă în experiențe noi de învățare, noi cunoștințe care pot fi folosite mai departe într-un câmp de cariere. Angajabilitatea devine o instanță fantasmatică, o promisiune că libertatea este posibilă, destinul poate fi controlat, chiar dacă organizația curentă nu e ceva ce oferă stabilitatea sperată. Poate fi controlat prin dezvoltarea personală a angajatului.

Loialitățile cerute unui angajat sunt reorientate acum atât înspre profesiune, imaginată ca o carieră ce se desfășoară între mai multe organizații, cât și înspre organizația prezentă, înscenată ca o instanță care crește, reduce și poate să redirecționeze cariera. Angajatul este invitat să își imagineze cunoașterea ca un instrument pentru a accede la o un set de poziții, un item care poate fi tranzacționat în vedere creșterii siguranței sale persoanale în lume. Cunoașterea este ceva validat de către organizațiile care o solicită, însă e ceva ce are puțină valoare pe cont proproiu. Fără sancținea sa organizațională, e doar teorie nesusținută de aplicațiile practice.

Însă, aceste aranjamente organizaționale cresc dependența fiecărui angajat de figura managerială[4]. Și anume, angajabilitatea produce o identitificare idealizată cu dorințele managerului. Angajabilitatea este predicată pe faptul că fragilitatea angajatului în organizație poate fi depășită prin asamblarea nevoilor manageriale în oportunități pentru avansare în carieră. Iar acest lucru se face fie în interiorul organizației respective, fie în afara ei, în câmpul mai larg către care recomandarea managerului oferă acces.

Organizația contemporană din România, și nu numai, își crează ochii care caută să instituie un punct fix organizațional, dar și persoana care ocupă punctul central care are nevoie de oglindirile angajațiilor. Managerul poate ocupa punctul fix organizațional doar dacă solicită oglindirile angajaților. Altfel poate fi demascat, destiuit, înlocuit de altcineva. Poziția managerială este legată de anxietatea narcisică în care are nevoie de ochi pentru a arăta atât că e împărat, cât și că nu e gol. Anxietate susținută structural de faptul că punctul fix nu poate fi creat doar prin mecanisme strict ierarhice și birocratice. Angajații au nevoie de manager și de dorințele lui pentru a da consistență golului produs de lipsa tuturor celorlate instrumente de controlul organizțional. Adică. narcisismul asimetric este legat de fantasmele controlului ce suplimentează organizațiile noastre centraliste, fie universitata, fie corporația.

Reapropiere organizaționale

O posibilă lectură a intervenției lui Vintilă Mihailescu este aceea că ne invită la o revoltă morală față de aceste persoane reprobabile. Însă, cred că spiritul propuneri este tocmai acela de a căuta mecanismele instituționale prin care putem transforma nevoia de recunoaștere într-un joc de oglindire și simetrizare. Locul rezistenței devine altul. În loc de o simplă distanțare morală, rezistența devine încercarea de a găsi forme de creștere colectivă, colegialitate, producție de cunoaștere în interiorul unui câmp al egalilor. Acest lucru este posibil doar dacă structurile ierarhice sunt surpate. Dacă le înlocuim cu democrație organizațională și forme de luare a deciziei în comun atât în universitate, cât și în firme.

Acest ideal a fost sustinut până acum două decenii în Est și trei decenii în Vest prin organizarea intereselor conflictuale prin sindicalism și prin asociații patronale. Schimbarea balanței de putere în favoarea patronatului la nivelul statului, care avea în logica tripartiă rolul de a asigura medierea, face ca această soluție să ne fie accesibilă în tot mai mică măsură ca angajați. Cred că e nevoie să ne organizăm să schimbăm balanța de putere în favoarea noastră și prin rediscutarea bazelor capitaliste ale statul, ca putere centrală. Totuși, și în afara nivelului național și european ne sunt accesibile și alte scale la care e posibilă renegocierea asimetriilor de putere.

Este suficient să observăm că în practică există organizații în care balanța de putere este mult mai democratică, datorită alinațelor de putere care au schimbat procesul de luare de decizie într-o cheie colegială. Și ca atare, s-a schimbat, macăr în parte, distribuția resurselor produse colectiv într-o cheie mult mai echitabilă.

În ultimii cinci ani putem observa în anumite universități apariția unei agende a democratizării departamentelor și încercarea de a muta luarea de decizii în colectivele profesorale afectate de acele decizii. Ședințele întregului departament și al consiliul facultății au devenit loc în care sunt exprimate poziții diferite și echilibrate balanțele de putere.

Tot în ultimii ani avem tot mai multe arene publice și private în care se discută despre cooperative și firme conduse de către consilii democratice muncitorești. Există tot timpul pericolul ca acest tip de organizare să fie restrâns doar la democrația organizării muncii, nu și la democrația redistribuției profitul. Însă, se vorbește despre democratizarea cunoașterii despre firmă și piață prin evitarea concentrări sale în puncte monopoliste. De exemplu, în persoana managerului. E un început.

Eu cred că putem să ne uitam cu dispreț la baronii și antreprenorii cunoașterii. Dar acest lucru nu rezolvă situația. E doar defetism. Cred că o agendă ce derivă din această descriere este aceea să căutăm să creăm alianțe care să schimbe balațele de putere din organizații, democratizându-le. Înțeleg că democratizarea universității publice este o agendă practică în interiorul statului capitalist și în ciuda încercărilor de a antreprenorializa universitatea. În timp ce democratizarea firmei capitaliste este o cu totul altă poveste, pentru că implică confruntarea cu logica prin care clasele sunt produse în capitalismul contemporan.

Înțeleg că acestă propunere este utopică în contextul strategic actual. Însă nu mai puțin utopică este cerința capitalistă să ne imaginăm ca antreprenori ai propriului sine, cu experiențe individuale care sporesc angajabilitatea nostră ca persoane. Reversul utopiei angajabilității este cea mai practică propunere: să căutăm acele instrumente specifice care prin alianțe pot simetriza controlul organizațional și transformă fantasmele despre control în forme în care recunoașterea este canalizată spre oglindirea a cât mai multor persoane. În care narcisismul devine o tehnică afectivă de producție de sine și a grupurilor, în mod democratic.

Note

[1] Pentru reinterpretări heterodoxe ale narcisismului în moștenirea lui Sándor Ferenczi și a poziției sale dizidente în relație cu interpretarea prousă de Sigmund Freud vezi: Benjamin, J. (1987) The Decline of the Oedipus Complex, în Critical Theories of Psychological Development, 211-44; Zaretsky, E. (2004) The 1960s, Post-Fordism, and the Culture of Narcissism, în Secrets of the Soul. A Social and Cultural History of Psychoanalysis, Vintage Books, New York, 307-31; și Zaretsky, E. (2007) Psychoanalysis, the Family and Personal Life: Narcissism and the “Relational Revolution” of the 1960s, în EIAL 18, 81-101.

[2] Pentru interepretări similar legate de poziția managerului vezi: Alvesson, M. and S. Sveningsson (2008) Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress. Routledge, New York; Jones, C. and A.-M. Murtola (2012) Entrepreneurship and Expropriation, în Organization 19, 635-55.

[3] În ciuda faptului că universitatea este privită în discursul public ca locul prin excelență a siguranței locului de muncă, o mare parte din pozițiile de salariat s-au precarizat. Și aici ma refer și la numărul foarte mare de doctoranzi pe care îi au universitățiile, doctoranzi folosiți pentru predare și cercetare, fără să li se ofere nici măcar un statut de angajat. La fel, aici intră și ăntreg personalul universitar cu contracte pe perioadă determinată, poziții care devin tot mai des regula. Sau faptul că nu mai există avansare ca atare. Pentru fiecare înaintare în grad este nevoie de concurs public. Decanii sau sefii de departament au puteri discreționare și pot desfința mastere sau linii de studii, punându-i pe unii angajați în pozița de a nu mai avea norme și, ca atare, poat să le desfințeze postul. Universitatea poate cere mărirea normelor de predare la același salar sau poate decide că nu plătește la plata cu ora cursuri sau seminarii care deja au fost făcute. Adică să muncești pe gratis.

[4] Elaborări pe această, temă într-o cheie lacaniană: Cremin, C. (2010) Never Employable Enough: The (Im) Possibility of Satisfying the Boss’s Desire, în Organization 17, 131-49; Bloom, P. (2013) Fight for Your Alienation: The Fantasy of Employability and the Ironic Struggle for Self-exploitation. ephemera: theory & politics in organization 13, 785-807.

 

Comentariile nu sunt permise.

CriticAtac este o platformă care militează pentru posibilitatea exprimării libere şi în condiţii de egalitate a tuturor vocilor şi opiniilor. De aceea, comentariile care aduc injurii, discriminează, calomniează şi care în general deturnează şi obstrucţionează dialogul vor fi moderate iar contul de utilizator va fi permanent blocat.